Цивилизация
— Владимир, вы учите людей правильно ставить цели. Откуда вы знаете, что им на самом деле нужно?
— У любого тренера главная цель — помочь человеку достичь результатов. Тут как в спорте, мы создаем настрой, спрашиваем человека: «Что для тебя важно?» или «Куда ты бежишь?». В нашей компании один тренер задает вопрос: «Куда ты живешь?» — и мне очень нравится этот вопрос. Дело в том, что четкая формулировка целей очень важна на старте. Формулировать нужно не просто на уровне «неплохо бы» и «здорово было бы, если бы».
Цель становится целью в тот момент, когда вы ее заявляете. Бьерндален, великий биатлонист, которому почти 42 года, в этом году опять выиграл очередной этап и победил. Как он это делает в 42 года — никто не знает. Но каждый раз, когда он выходит на старт, он четко знает, что бежит на победу. Очень мало кто у нас так смотрит на вещи. Я спрашивал у наших спортивных тренеров: чем отличаются норвежцы от наших? Отвечают — ответственностью.
Они понимают, что результат зависит от них, а не от того, как намазаны у них лыжи, куда дует ветер или как тренировал тренер. А наши находят причины.
Было жарко, под окнами фанаты устроили провокацию, палка сломалась на финише… У нас тренер регулярно виноват! Но надо понимать: есть вещи, на которые мы не можем повлиять, а есть те, на которые можем. И если ты настроился определенным образом, ты знаешь, что все зависит от тебя, и выложился, это не дает гарантий, но дает возможность добиться результата.
— Это же не только со спортсменами работает?
— Конечно. Всегда есть куча внешних факторов: геополитика, экономика, курс доллара. Есть масса вещей, с которыми мы ничего не можем поделать. Но мы влияем на свой внутренний настрой. На систему восприятия. Есть классический пример. Если я возьму ручку, подержу ее, а потом отпущу и спрошу, что сейчас произошло, можно на это ответить с двух разных точек зрения. Можно сказать, что ручка упала, а можно — что я ее уронил. Вот это и есть позиция ответственности.
— Но что же нам делать, если у нас действительно курс доллара растет?
— Любое событие само по себе нейтрально. Каждый человек это событие по-своему интерпретирует и думает: «То, как я на вещи смотрю, так оно на самом деле и есть». Если ты смотришь на вещи так, как будто бы внешние факторы влияют на то, что с тобой происходит, то мы называем это позицией жертвы. Это не самый эффективный подход. Тем не менее многие за него держатся. Это в нашей стране культивируется с детства.
У нас толкнет, например, ребенок стол, упадет чашка, и ребенок начинает плакать. Что говорит мама, чтобы ребенка успокоить? «Ой-ой-ой, Васенька, чашечка упала, какая плохая чашечка!» И Вася понимает, что он к падению чашечки отношения не имеет, что это плохая чашечка. В следующий раз падает ваза, в следующий раз происходит еще что-то, и Вася вырастает с пониманием: от него ничего не зависит.
Мы здесь не пытаемся докопаться до истины — почему на самом деле упала чашка или ручка. Истины нет. Есть внешние факторы. Но если ты смотришь на это так, как будто это зависит от тебя лично, а не от кого-то другого, то в этой позиции ответственности у тебя появляется доступ к тому, чтобы влиять на это событие, относиться к нему по-другому и добиваться каких-то результатов. Для того чтобы быть успешным в любой области, необходимо три ключевых слагаемых.
Первое — профессиональные знания. Второе — навыки, умение делать что-то автоматически. И главное — третий фактор, ключевой — это отношение к тому, что вы делаете.
Отношение не только ваше, а всего рабочего коллектива. То есть атмосфера в компании, система отношений, контекст. Причем система отношений складывается стихийно — из совокупности характеров и привычек ключевых людей в этой компании.
— Если говорить об успехе компании, какая атмосфера для него благоприятна?
— Я ездил несколько лет назад на ферму к одному итальянцу, который уехал из Италии лет десять назад и открыл в Подмосковье ферму, делает сыры. Он создал очень открытую, семейную, заботливую, уютную, комфортную атмосферу, где преобладают такие ценности, как уважение, благодарность, партнерство. Он сам делает какие-то простые вещи, чуть ли не дрова рубит, и его коллеги видят, что между ними нет дистанции. Подчиненные относятся к нему с благодарностью, с уважением, и они работают потому, что понимают, что делают одно дело.
А вот противоположный пример. Мой знакомый, руководитель банка, как-то собрал своих подчиненных, около 500 человек, и стал рассказывать об этой дистанции между руководителем и подчиненным. Приводил пример Южной Кореи, где эта дистанция большая. В самолете второй пилот, чтобы обратиться к первому, должен спросить разрешения, а первый может как угодно обращаться и даже ударить. Банкир это все рассказывает, говорит о том, что дистанцию нужно сокращать, заканчивает речь — и спрашивает: есть ли какие-нибудь вопросы у зала по моему докладу. Все молчат, всем страшно. Он еще раз спрашивает. Молчание. После нескольких призывов кто-то робко поднимает руку, встает и начинает что-то говорить. И этот руководитель начинает кричать: «Я так и знал! Почему я должен несколько раз спрашивать?! Почему вы не проявляете лидерство?!»
Получается, что культура в этой компании на словах одна, а на деле — другая. Там культура страха.
Там работают хорошие ребята, но они разрозненны, каждый сам для себя. Вот этого какого-то объединения, радости никто не испытывает. Никто никуда не бежит.
— У нас, мне кажется, не очень популярна идея сокращения дистанции между подчиненными и руководителями. Скорее наоборот.
— Да, это правда. Недавно я проводил тренинг для тех, кто проходит курс MBA. Когда я стал говорить про открытость и искренность и о том, что это сильные стороны лидера, эти бизнесмены со мной практически пошли врукопашную, чтобы доказать, что это не так. У нас есть привычки, связанные с доминированием, с проявлением «силы», с подавлением другого человека, мы считаем такие проявления сильными и эффективными. Я не спорю с этим — в России так принято.
Но любое давление вызывает ответное сопротивление. Если вы боретесь с гаишником, который вас остановил, то гаишник автоматически борется с вами. Как только вы открываете окно и раздраженно спрашиваете у него: «В чем вообще дело?! Я ничего не нарушал!», он говорит: «Сейчас я объясню тебе, в чем дело и что ты здесь нарушал». Если вы с уважением спрашиваете, что случилось, и показываете открытость и уважение, у вас нет гарантий, что гаишник ответит тем же, но вы даете ему возможность быть другим.
Да, это непривычно, но возможно. Культура общения меняется. Современные руководители понимают, что старая система давления не всегда эффективна. Людей можно заставить бежать, но заставить их бежать быстро — невозможно. Жить по старой системе мы умеем. Но, добавить что-то новое, было бы разумно. Если вы будете делать так, как вы делали обычно, вы будете и получать те же результаты, что и раньше.